המועמד שאבד: איך לתכנן עמודי קריירה מצליחים

 מרצה: ברק דנין, מנכ"ל יוניק יו איי ויו"ר ארגון חוויית משתמש ישראל

עמודי קריירה הם חלק ממערך הגיוס של החברה וככאלה הם צריכים לשרת כמה מטרות חשובות: 
>> דרך להציג את המשרות הפנויות בארגון
>> דרך לאפשר למועמדים להגיש מועמדות
>> כלי לשיווק הארגון כמעסיק אטרקטיבי

באופן טבעי, רובנו נוטים להסתכל על אתר הקריירה מהצד של הארגון.
אבל האם מה שחשוב לנו חשוב גם למועמד? הצרה היא שבדרך-כלל הוא לא נמצא סביב שולחן הדיונים כשאנחנו מתכננים את אתר הקריירה שלנו ולא יכול להגיד מה חשוב לו:
>> מה המשרות הפנויות בחברה (שמתאימות לכישורים שלי)?  האם כדאי לי להגיש מועמדות?
>> איך להגיש מועמדות?
>> לאחר הגשת מועמדות, מה מצב המועמדות שלי?

[למידע והרשמה לכנס]

 כיצד נענה לשאלות האלה?

1. צרו דרך קלה ונגישה לאיתור משרות
ישנן שתי גישות לארגון ואיתור מידע: דפדוף (browsing) וחיפוש (searching). בארגונים שמגייסים לתפקידים מעטים בכל פעם – עשרות בודדות – דפדוף עדיף. הציגו את רשימת המשרות מקובצת לפי תפקידים או איזורים, אל תציגו תיבת חיפוש. כשיש כמות גדולה של משרות – חיפוש הוא הכיוון המתאים. במקרה כזה צריך לשים אותו בראש ההיררכיה הויזואלית: בראש העמוד ומודגש. ראו למשל ב-Monster.com.
הגדירו מילות מפתח רלוונטיות בכל משרה כדי שיסייעו לחיפוש (התשתית הטכנולוגית צריכה לתמוך בזה). הקפידו לכלול את המידע החשוב בתוצאות החיפוש בצורה מסודרת: שם התפקיד, תקציר, מיקום, היקף, מועד פרסום המשרה (לפני כמה ימים) וכמובן הציגו בבירור את הפעולה הראשית – הגשת מועמדות.

2. חשבו על המועמד בכתיבת תיאור המשרה
קל מדי לחשוב על משרה במונחים של רשימת נקודות (bullets) ממוקדת ובנאלית. כדי למשוך את המועמדים הטובים ביותר עליכם להכנס לראש שלהם. אתם צריכים להבין מה מלהיב אותם, מה מרגש אותם, מה מושך אותם במקצוע שלהם – ולהדגיש בדיוק את הדברים האלה בתיאור המשרה. ממש לשווק את המשרה למועמדים הפוטנציאליים. כל מידע נוסף שיוסיף לאמינות תיאור המשרה והחברה ישפר את התוצאות: ראיונות וידאו עם בעלי תפקידים דומים בארגון, אפשרות לשוחח עם בעל תפקיד כזה או נציג מערך הגיוס, קישורים למדיה החברתית ועוד.

3.  צרו תהליך ברור להגשת מועמדות
לִמדו מתהליכי רכישה באתרי מסחר אלקטרוני: מהרגע שמועמד מתחיל להגיש מועמדות שימו אותו במסלול התקדמות קצר ככל האפשר, פשוט וברור וללא קישורים החוצה. הגדירו שאלות סינון רק אם אתם משתמשים בתשובות. השתמשו בשפה אישית ולא טכנית, שמתייחסת לתהיות וההתנגדויות של המועמד, גם בהנחיות וגם בהודעות השגיאה. במקום "מס' ת.ז. הוא שדה חובה" אפשר להגיד "אנא הקלד את מספר תעודת הזהות שלך. כך תוכל לבדוק את מצב המועמדות שלך בהמשך". צרו תחושה של תהליך מהיר יותר דרך חלוקה של השאלות והתהליך לשלבים וקבוצות (Chunking).

4. תנו למועמד מידע לגבי מצב המועמדות שלו 
מועמדים רוצים לדעת מה מצב המועמדות שלהם; זו אחת השאלות המטרידות ביותר עבורם. בנו את המערכת כך שתהיה בקשר רציף עם המועמדים באופן אוטומאטי ותעדכן אותם בדוא"ל אם המשרה מבוטלת או מאוישת, או כשהם מתקדמים בתהליך הגיוס. לכל הפחות תנו להם לבדוק את מצב המועמדות שלהם באתר.

[למידע והרשמה לכנס]

אלפי הבוגרים של E&Y עוזרים במשך כל השנה, לגייס עובדים לארגון
ראיון עם גליה אלוני, מנהלת משאבי אנוש ארנסט אנד יאנג E&Y

מדוע כארגון בכלל לשמור על קשר עם "בוגרי הארגון"?
בתפיסה הכללית כבר מעל עשור, ארנסט אנד יאנג בעולם, משתדלת לעצב את היחסים עם העובדים כך שלא יסתיימו עם עזיבת העובדים, אלא ימשיכו בטווח הארוך. בכל צומת, כשנתקלים העובדים בשאילתות מקצועיות , התלבטויות קריירה, הם מרגישים פתוח לחזור ולהתייעץ עם שותפי ,מנהלי ומחלקת משאבי אנוש  בארנסט אנד יאנג. אנחנו נשארים עבורם כ Trusted Advisors. כל שנה עוזבים עובדים שהופכים להיות שגרירים של הארגון, יש בבחירה הזו של E&Y שילוב של מטרות עסקיות וערכיות.

מה הפעילויות שאתם מציעים לבוגרים שלכם?
קשר חברתי: אנו מציעים כנסים חברתיים פעמיים בשנה, לעתים יותר ולעתים פחות. מטרת הכנס היא שימור הקשר בינם לבין עצמם לבינינו.  באמצעות מפגשים אלו הם יכולים גם לפתח את הנטוורק העסקי שלהם. כמות נכבדת של בוגרינו מאיישים את מחלקות הכספים בתעשייה. השימוש ברשת הקשרים שלך קריטית במוביליות בין הארגונים, בהתקדמות של הקריירה.

 נטוורקינג מקצועי:  בוגרינו מוזמנים גם לכל הכנסים המקצועיים וימי העיון  ש E&Y עורכת במשך השנה ומטרתם התעדכנות מקצועית.

 קידום הקריירה האישית: בשנה האחרונה אנחנו מפתחים את פייסבוק ולינקדאין, ששם יש לנו ייצוג יפה, והחלק המשמעותי הוא עזרה פרו בונו בהשמה של הבוגרים, עם הגעתם להחלטה על מעברי קריירה. אנחנו מתחזקים מאגר משרות שמגיע מלקוחות שלנו וכאלה שאינם לקוחות, המקבלים מאיתנו את השירות ללא תשלום. בכך אנו מסייעם לבוגרינו בשלבי הקריירה השונים.

[למידע והרשמה לכנס]

לכאורה: מפגש בצומת בה הבוגר צריך את הארגון
אנחנו כך פוגשים אותם בצמתים בהן לכאורה, האינטרס המובהק לאינטראקציה – הוא מצד העובד שצריך סיוע בעצה, סיוע פיזי, או עצה מקצועית שיכול לקנות בכסף אבל נוח לו לדבר עם מי שעבד איתו, אנשי מקצוע שיכולים לתת לו את העצה הזו בצורה פתוחה בלי להיכנס לתהליכים "פורמאליים".

ב E&Y בעולם, הקשר עם הבוגרים מאד מושרש, win-win עסקי:
היום בעולם יש 152,000 עובדים בארנסט יאנג בעולם  ב- 140 ארצות.

הרשת החברתית של הבוגרים רק מתעצמת ויש כיום יותר ממיליון בוגרים ברחבי העולם, בארץ כרגע יש לנו כ-3000 בוגרים אשר נרשמו אצלנו.
ההחלטה של הארגון הייתה לתת את השירות והליווי מטעם הארגון גם במהלך העזיבה: מזמינים עובדים לבוא להתייעץ – אפילו נכין אותם למציאת מקום עבודה, או להציע אלטרנטיבות פנים ארגוניות.

במיקוד בגיוס: הציפייה מהבוגרים היא להפניות אפקטיביות ("חבר מביא חבר")
מערכות היחסים הטובות עם בוגרינו מייצרות שגרירים טובים המפנים מועמדים הרוצים להשתלב בעבודה בארנסט יאנג. זה קורה בצורה בלתי פוסקת – זרם מתמיד של מועמדים. מערכות היחסים הם הכוח המניע שלנו. כשבשנה ממוצעת אנחנו מגייסים בין 350-400 עובדים חדשים, 35% מחבר מביא חבר – כולל בתוכו גם  את ההפניות מבוגרים. גם ה – 80%  מגוייסים שמגיעים ישירות מהאוניברסיטה, מגיעים הרבה פעמים אחרי שחבר או קרוב משפחה הפנה אותם.

אם לבוגרים שלנו יש אח/חבר/מכר שהיה רוצה שיעבוד ב E&Y הערך המוסף של מועמד שמגיע דרך בוגר, היא ההמלצה החמה לעבוד אצלנו הנובעת מהיכרות וחוויה אישית. עובד שמגיע דרך חבר כבר מגיע יותר מעורב, מחובר.

 איך משפיעה התחרות שיש לכם מול פירמות רואי החשבון האחרות?
יש תחרות גדולה על ההון האנושי האיכותי בתחום הזה, ולכן הפנייה למועמדים נעשית בשלב מאד בוסרי –בשנה א' תואר ראיית חשבון. בשלב מוקדם זה, הם מוזמנים לסוללת מיון שכוללת מגוון מבחנים, מרכז הערכה, ובסוף השלב הזה מקבלים תשובה עקרונית לגבי תחילת עבודתם שנתיים קדימה. כלומר אנחנו מתחייבים למי שעובר את התהליך לתת לו תפקיד בסיום הלימודים.

בגלל השלב הבוסרי הזה, יש יתרון גדול למי שמגיע דרך בוגר שלנו. בשלב מוקדם זה, רמת הידיעה וההיכרות של סטודנט "מן המניין" עם ה- Big4 – 4 פירמות רואי החשבון המובילות בישראל היא לא גדולה (קוסט פורר גבאי את קסירר  Ernst & Young, סומך חייקין KPMG , קסלמן וקסלמן PWC בריטמן אלמגור  Deloitte,או ה- Big5 – כולל זיו האפט BDO ).
הם לא יודעים מה ההבדל בין הארבעה/חמישה. הם עוד לא יודעים מה זה חשבונאות, מאד קשה להם לקבל החלטה רציונאלית, ממוקדת, חכמה, שקולה. לכן, מי שיש לו איש קשר שמכיר את המקום, הארגון והתרבות, יותר בקלות יבחר במקום הראשון את E&Y.
היחידים שיכולים להבדיל בין 4 הגדולות הם חברים של עובדים לשעבר או בהווה: האינפורמציה המיוחדת והחיוביות, מגיעה דרך העובדים, ואז מלאכת השכנוע שלנו, קלה יותר. למרות שבכל הסקרים אנו מדורגים כמספר 1, כ- Employer of Choice, עדיין למועמדים יותר קל לקבל החלטה אם יש ממליץ שעשה פה קריירה.

בכנס קהילת הגיוס
נציג את הפעילויות השונות במסגרת רשת הבוגרים, דוגמאות מהשטח לפעילויות משמעותיות שהטמענו, עובדים שגויסו דרך הקשרים שנוצרו עם רשת הבוגרים, וההזדמנויות ליישום בארגונים.

 [למידע והרשמה לכנס]

ראיון עם יעקב רוזן, מנכ"ל משותף באנטל ישראל לקראת
סדנה הפרקטית בכנס קהילת הגיוס:

איך לנהל תהליך הד הנטינג מקצועי – גם מתוך הארגון

יעקב רוזן מרצה בסדנה הפרקטית על גיוס בלינקדאין בכנס קהילת הגיוס 2011		יעקב רוזן, מנכ"ל משותף – אנטל ישראל בכנס קהילת הגיוס 2011

יעקב רוזן נותן ביום-יום שירותי השמה והד-הנטינג לגיוס בחו"ל וגיוס בישראל בתחום שרשרת האספקה. הוא נתקל במסגרת התפקיד בשאלות רבות של מנהלות ורכזות גיוס שמעוניינות להוביל תהליכי הד-הנטינג לבד, או אחרות שלא מספיק מבינות את התהליך והערך שלו לארגון. בנוסף להבנת התהליך הטכני, יש לא מעט שאלות אתיות שעולות לגבי השימוש בתהליך כזה לגיוס.
יעקב בחר להציע בכנס סדנה פרקטית שתיתן למגייסים בארגון את הכלים לעשות בעצמם הד הנטינג, כמו גם כלים להבנה של הבחירה בין שירות זה לשירותים אחרים בתחום ההשמה והגיוס.
בשיחה המקדימה נגע יעקב קצת ברקע על מה זה הד הנטינג, מה המורכבות של התהליך, והבטיח על מה ירחיב בהרצאה בכנס.

שאלה: מה זה הד הנטינג ומה הייחודיות של גיוס כזה?
הד הנטינג הוא התהליך בו מאתרים מועמדים שלא מחפשים כרגע עבודה, ומצליחים לשכנע אותם לעזוב את מקום העבודה הנוכחי למען התפקיד אותו אתה מקדם.
לו אדלר, אחד החוקרים והיועצים המובילים בתחום הגיוס בעולם, מדבר על הד הנטינג כרמה הבכירה ביותר של גיוס. תהליך זה מורכב כי הוא דורש מהמגייסת לעבוד בשיתוף פעולה מלא עם המנהל המגייס, להכיר היטב את הארגון והסביבה העסקית, ולמשוך לתפקיד עובדים שטוב להם במקום העבודה הנוכחי, ובמקרים רבים אלו אותם עובדים שגם המתחרים היו שמחים "לצוד אותם".

שאלה: למה חשוב להשתמש בתהליך הד-הנטינג לגיוס?
אנחנו יודעים מהנתונים בארץ ובעולם שבפועל רק 10-15% מהאנשים מחפשים עבודה בצורה אקטיבית ורוב מקורות הגיוס המסורתיים שהארגון מפעיל פונים לפלח זה של מועמדים.
בעידן בו הערך והחדשנות של הארגון נקבעים על סמך הכישרונות (הטאלנטים) שמובילים אותו, קריטי יותר מאי פעם, לגייס את האנשים המתאימים ביותר בשוק ולא רק את אלה שמתאימים מבין אותם 10-15% מחפשי העבודה. השימוש בתהליך הד הנטינג, מאפשר לארגונים לפרוץ את מחסום ה- 10-15% שכל שאר החברות "נתקעות" בו ולהגיע ישירות ל- 85-90% מהעובדים שלא מחפשים כרגע עבודה בצורה אקטיבית.

[למידע והרשמה לכנס]

שאלה: מתי מומלץ להשתמש בתהליך הד-הנטינג?
פרויקט הד הנטינג, מעצם הגדרתו והמשאבים שהוא דורש, אינו מתאים לכל משרה שנפתחת בארגון. יחד עם זאת ישנם מספר מצבים בהם אני ממליץ מנסיוני לנהל את התהליך במודל של הד-הנטינג:

1. במשרה בכירה וקריטית לארגון, כשלמחזיק המשרה יש השפעה ישירה ומשמעותית על העמידה ביעדים העסקיים של הארגון. במצב כזה ישנה חשיבות רבה לגייס את האדם המתאים ביותר שקיים בשוק העבודה ולא רק את הטוב ביותר מבין מחפשי העבודה.
2. בפרופילים שדורשים סט כישורים מורכב, או ניסיון מאד ספציפי, אשר קיים לגביהם מחסור בשוק.
3. לאחר שמוצו ערוצי הגיוס הסטנדרטיים האחרים והתוצאות שהתקבלו לא היו משביעות רצון
4. במשרות דיסקרטיות (מסיבות שונות – שינוי ארגוני; כשהארגון לא רוצה שייוודע שהוא מגייס, או כשהאדם הנוכחי בתפקיד עדיין עובד בו)
5. כשרוצים לחסוך זמן ורוצים לנהל תהליך מהיר וממוקד תהליך ההד הנטינג עשוי לתת לכך מענה.

שאלה: איך בנוי תהליך הד-הנטינג מקצועי?
תהליך הד-הנטינג מקצועי בנוי משישה שלבים (כל שלב יוצג לעומק בסדנה הפרקטית בכנס קהילת הגיוס ב 27-2):

1. רתימת המנהל המגייס לתהליך והבנה מעמיקה של המשרה והסביבה העסקית
2. מיפוי חברות רלוונטיות בתעשייה (בסדנה יוצגו כלים שמאפשרים למפות את החברות הרלוונטיות דרך דוגמאות קונקרטיות לשלב זה)
3. איתור שמות של האנשים שעושים את התפקיד בחברות שזוהו בשלב 2 (Long list)
4. פנייה אקטיבית למועמדים ו"מכירת הזדמנות הקריירה" ויצירת האמון והחיבור הראשוני עם המועמדים שכרגע לא מחפשים עבודה
5. מיון המועמדים בתהליך הארגוני
6. הצעת עבודה וליווי צמוד תוך התמודדות עם הצעות נגדיות מהארגון הנוכחי בו המועמד עובד וליווי עד ההצטרפות לארגון.

שאלה: בעידן הרשתות החברתיות, האם בעצם כל אחד יכול להיות הד-הנטר?

קיימת היום תחושה של מגייסים שאם הם פונים למישהו בלינקדאין, הם ניהלו תהליך הד הנטינג. וזו לדעתי טעות גדולה.

כפי שקל לראות מהשאלה הקודמת, תהליך מקצועי של הד הנטינג, כולל מספר שלבים קריטיים להצלחת התהליך. איתור השמות הוא רק שלב אחד בתהליך. בשלב זה, בהחלט ניתן וחשוב להיעזר ברשתות חברתיות, אך הן לעולם לא יהיו המקור היחיד לאיתור מועמדים.

לחלק גדול מהמגייסים בישראל ישנה רתיעה מלהרים טלפון למועמד פאסיבי שלא שלח קורות חיים ולכן הם מעדיפים לשלוח אליו מייל דרך לינקדאין (במידה ויש לו פרופיל ברשת). תהליך של שליחת מייל, אינו תהליך של הד הנטינג. מהניסיון שלי, חלק משמעותי מהמועמדים לא מגיבים למייל. הדרך הטובה ביותר ליצור מעורבות וחיבור עם המועמד וכדי להתמודד עם ההתנגדויות שלו לתהליך, היא ע"י שיחת טלפון ישירה ואישית.

לשאלתך אם כל אחד יכול להיות הד הנטר – אני יכול להגיד שתיאורטית בהחלט כן – כל אחד יכול להיות, אבל התנאי הוא ההבנה המעמיקה של השלבים השונים והפעולה לפיהן. אין קיצורי דרך כדי להיות הד הנטר מקצועי. במדינות כגון ארה"ב ובריטניה ישנן הדרכות מקצועיות מסודרות כיצד לנהל תהליכים כאלה – אך לצערי זה לא קיים בארץ.

שאלה: על מה תדבר בכנס
בסדנה הפרקטית בכנס, אלמד בפעם הראשונה בישראל, איך מנהלים נכון תהליך הד-הנטינג. אכנס לעומק לכל אחד מ-6 השלבים המרכיבים את התהליך, אתן דוגמאות קונקרטיות וכלים פרקטיים בהם ההד-הנטרים המובלים בארץ ובעולם נעזרים. אגע גם בשאלות האתיות שעולות תמיד בנושא זה – כלומר הלגיטימיות האתית לניהול תהליכי הד הנטינג לגיוס עובדים לארגונים.

שאלה: למי מיועדת הסדנה הפרקטית?
הסדנה מיועדת למי שרוצה להתמקצע ולהבין את הכלים ואת מתודת העבודה בניהול פרויקטי הד הנטינג. היא חשובה למגייסים בארגון, שרוצים להתמקצע ולמצב את עצמם כמגייסים מובילים בארגון שמביאים ערך משמעותי נוסף לחברה. היא מיועדת גם למקצוענים בחברות השמה, שרוצים להרחיב את סל השירותים המקצועיים שהם מציעים ללקוחות.

 [למידע והרשמה לכנס]

איך על ידי רתימת הארגון כארגון מגייס סטארהום סגרו 86% מהמשרות ב-2011

ראיון לקראת הרצאתן בכנס קהילת הגיוס: מירב אפיריון ושגית רמתי (ראיון על ידי מורית רוזן)

מירב אפיריון סמנכ"ל משאבי אנוש	…….	שגית רמתי מנהלת גיוס ופיתוח ארגוני בסטארהום

המספר שהציגו לי מירב אפיריון ושגית רמתי – סמנכ"ל משאבי אנוש ומנהלת הגיוס בחברת סטארהום, נשמע לא הגיוני.

86% מהמשרות שגייסו ב-2011 נסגרו על ידי רתימת הארגון כארגון מגייס.
כלומר: מעברים פנימיים (36%), חבר מביא חבר "קלאסי" (40%) וגיוסים דרך רשתות חברתיות בעזרת העובדים (10%).

בהתחלה אמרתי, טוב, אין פה משהו חדשני – אם 36% של המעברים הפנימיים, הוא פשוט התפתחות של אנשים בתפקיד, מעבר מאיש שירות למנהל שירות, או ממתכנת למנהל צוות.
אבל אז, מירב ושגית הסבירו לי את הפספוס שלי. המעברים הפנימיים היו חוצי ארגון.

חשב בכספים שהפך להיות איש מכירות והיום מנהל Region, כוכב עולה. אחרים, שעשו מעברים מרשימים לא פחות, והצליחו כנגד כל הסיכויים להצליח מאד, למרות שלא הביאו איתם את הידע או הרקע ה"פורמלי" הנדרש.

זו כבר היתה בשורה, וחדשנות, שאי אפשר היה לוותר עליה, לכן הזמנתי אותן להגיע לכנס קהילת הגיוס ב-27-2, לספר על התהליך המתודי בו פעלו עד שהגיעו ליעד הזה.
לקראת ההרצאה גם שוחחנו וסיכמתי את השיחה כדי לשתף את כולכם, ולעשות לכם חשק לבוא ולשמוע את ההרצאה המלאה.

תאמינו לי – יהיה לכם שווה. יש הרבה מאד מה ללמוד מהשתיים הללו… גם די ברור לי שהיעד הזה הוא רק עוד שלב בדרך הממוקדת של שתיהן…

אפשר לראות בסיפור שלהם כמה קווים מנחים שחשוב לי שלא תפספסו:

1. הגדרת יעדים ברורים וממוקדים, דרכן רתמו את הארגון כולו, והן חוזרות אליהם ומדגימות אותם בכל שלב בעשייה.

2. הן לא מחפשות "הצלחה מסחררת בן לילה" או איזה "one time shot" – ברור להן שזו עבודה שיטתית, חוזרת על עצמה, עם עליות וירידות, שדורשת מיקוד במטרה ועוד ועוד חזרה על אותן מתודות שעובדות.

3. הן עוזרות למנהלים שסביבן לפרוץ גבולות של הרגלים של שנים, ולא מוותרות רק בגלל חוסר אמון של המנהלים.

4. שתיהן פשוט אופטימיות, ומביאות הנאה מההצלחות ומהעשייה, לכל פעילות. מחפשות את ה Fun – לעובדים ולעצמן, כדי להצליח לרתום בכזו הצלחה, ארגון שלם.

[למידע והרשמה לכנס]

הנה תקציר השיחה שלי עם מירב אפיריון, סמנכ"ל מש"א ושגית רמתי, מנהלת גיוס ופיתוח ארגוני בסטארהום Starhome:

שאלה: למה היה חשוב לכם כארגון לשים את הארגון כארגון מגייס

האמת היא, שזה לא יעד חדש. אנחנו פועלים למען המטרה הזו כבר מספר שנים, ועם הזמן היעדים הללו התחזקו, הוספנו יעדים נוספים וכלים נוספים כדי למנף אותם.

3 היעדים המרכזיים היו –

• קבלת מועמדים איכותיים ומומלצים
• צמצום משמעותי של עלויות גיוס
• חיזוק מחויבות הארגונית של העובדים.

הבנו, שברגע שעובדים ומנהלים לוקחים חלק בתהליך, זה מעלה את המחויבות הארגונית שלהם. המעורבות, מעצימה אותם ואפילו מחזקת את השימור שלהם בארגון כאשר הם מעורבים בגיוס עובדים אחרים.

אפשר להראות כדוגמא, את נוהל המוביליות הפנימית שהצגנו לארגון ב 2005.
התעקשתי, (מירב) שהמנהל של העובד שרוצה לעבור לא יצטרך לאשר אלא רק להיות מיודע. יש סמנכ"לים שלא הסכימו, ורצו לאשר. ידעתי שאם יצטרכו לאשר, זה לא יעבור.
המטרה היתה להצליח לגרום למנהלים לשנות את תפיסת העולם: לדוגמא, זה איפשר לאיש כספים להפוך להיות איש מכירות. ואפילו בין הטובים שלנו.
מועמדים שפעם המנהלים לא היו מוכנים לקבל את הרעיון שהם יעברו לתפקיד חוצה ארגון היום עוברים. יש היום כל כך הרבה סיפורי הצלחה, שפעם לא היו מעיזים לחשוב עליהם.

היום מנהלים יודעים שיש את התרבות הארגונית, רואים הצלחות קודמות, זה שינוי תרבותי שלקח שנים לעשות אותו.
זה דורש המון עבודה. הגענו עד למנכ"ל לפעמים, ואנחנו משכנעות, שייתן לו צ'אנס. היום הוא משוכנע.

יום אחרי יום, עוד פעם ועוד פעם זה לא "יום אחד" אלא זה צעד אחרי צעד. אבל זה פשוט לא לוותר. זה המסר. מנהל יגיד לך "אין סיכוי", "הוא לא מתאים". אני מכוונת את העובד מה לעשות, ואני רותמת את המנהל הקודם שייתן המלצות, וכל הזמן מראים הצלחות – עובדים שעברו, והצליחו, להראות ולמנף את זה.

[למידע והרשמה לכנס]

שאלה: לפני הטמעת הגישה הזו למעברים פנימיים
בעבר מנהלים התנגדו כי רצו לאשר העברות פנימיות. מעבר מתוכניתן לראש צוות היו טריוויאלים, אבל חוצה ארגון היה מאד קשה לקדם. רק להביא לתובנה שאיש QA יכול להעביר לפיתוח, היה פריצת דרך.
(מירב) כשנכנסתי לארגון, המסר היה "זו אחריות HR לגייס". לקח לי זמן לעשות את הסוויץ' ולהבין שזו אחריות משותפת – אם רוצים להיות מצוינים.
להבין ולרתום לכך את הארגון – לזה שזו אחריות משותפת, בהתחלה לא היה מובן מאליו.
אבל זה ארגון קטן ואינטימי, ומתוך ההיכרות האישית, ככל שאת מגייסת יותר ובאופן אישי, את עושה את העבודה הזו – בישיבות חברה, בישיבות צוות, כל הזמן.
האמת היא שזו עבודה שלא נגמרת – לא One Time Shot. זה דורש מיקוד במטרה.

שאלה: שימור עובדים קיימים גם מול תחרות
אנחנו שומעים היום עובדים שאומרים – קיבלתי הצעה גבוהה יותר מארגון אחר, ואני מחכה להתקדם בסטארהום.
השינוי במיינדסט יצר Common Knowledge בין העובדים, שאפשר להתפתח בסטארהום. במגזין חודשי לעובדים כל מעבר מפורסם, מתקשרים ומיידעים.
עובדים מחכים למעברים, זה מחזק את השימור שלהם. הם מגישים מועמדות לתפקידים פנימיים. הם יודעים שיש משקל לזה שהגיעו מתוך הארגון, שמכירים את המערכת , הארגון, הלקוחות.

שאלה: את מי רתמתם למהלך?
קודם כל את המנהלים הבכירים – המנהלים של המנהלים המגייסים. קודם כל זה צריך להגיע מלמעלה, מהמנהלים של המנהלים המגייסים, וגם מלמטה מאיתנו, כמו "סנדוויץ'" על המנהל המגייס.
גם היום, אחרי שנים של עשיה, יש עדיין מנהלים שמצפים ש HR יעשה הכל. לא מספיק שאני אבוא ואגיד, צריך שהמנהלים יגידו להם להפעיל את העובדים והרשתות.

 תמיד צריך מישהו שמניע מתוך הארגון, ועדיף מנהל בכיר מאד שמעורב ופעיל.

לדוגמא – גיוס לפיתוח. עשינו פגישה להנעת התהליך, ועשינו ישיבה מקדימה עם ה VP ואמרנו שחשוב שייתן את האני מאמין שלו, ובישיבה שוב ביקשנו שייתנו לידים, והוא אמר מה מצפה מהאנשים בצוות.
הכנו את ה VP, ועצם זה שהוא שם חיזק את התוקף של המסר. בנוסף הוא עצמו, היה מאד מחויב, שם את ה"אני מאמין" שלו, עודד והיה מעורב. זה עושה שינוי משמעותי מאד.

בהרצאה בכנס, נפרט עוד על שאר הערוצים שהפעלנו מעבר למעברים הפנימיים – איך אנחנו רותמים מדי חודש את העובדים לתהליכי חבר מביא חבר, איך מצליחים לשמור על ה"אש" והאנרגיה בפרויקטים הללו. נספר גם על הפעילות שלנו במדיה חברתית ועל כל הדיאלוג המתמשך שלנו פנימה. עם העובדים והמנהלים בסטארהום. איך סטארהום היום הפך להיות ארגון שכולו ארגון מגייס.